刚毕业那会太过浮躁，好高鹭远，眼高手低，想的永远比做的多，当然也就面临业绩不达标而被公司辞退的结局，接着面试屡屡碰壁，在家待业半年。年，铭盛往5大方向发展，在父辈、团队、供应商、合作伙伴的支持与拥护下，我们企业在今年疫情背景下实现了逆势增长。

在1月6日陶城报社主办的福建陶瓷行业发展大会上，铭盛陶瓷的“新生代”蔡钊铭分享了他的接班经历。从“待业青年”起步，他在铭盛从原料采购一步步做起，年正式全面接班，并在”梦幻开局”中，带领铭盛逆势增长。他说，年铭盛“生产目标完成率从年初8条生产线只有一两条完成，到现在已经几乎全部都可以完成目标。而通过年底的设备技改，明年企业的生产会更顺利，而我也会过渡到企业的销售板块。”

老一辈陶瓷人创立企业，实现了“从0到1”，新生代接棒之后，如何把企业做得更大更强？蔡钊铭的分享或许能为行业带来一些思考。

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P.S.以下内容未经演讲者审阅

从待业青年到接班人，陶二代的自我修养

我是年毕业，年底才进入铭盛的。在进入企业之前我是不自信的，甚至是很自卑，因为毕业后的雄心壮志，在外就业的两年中给我打击没了，现实并不是想象的那么简单。刚毕业那会太过浮躁，好高鹭远，眼高手低，想的永远比做的多，当然也就面临业绩不达标而被公司辞退的结局，接着面试屡屡碰壁，在家待业半年。最后就被我老板安排到自己公司实习了，我也因此得到了成长。

沉淀

目前，在我们企业的新生代中，最少需要5年以上的工作才可以根据其工作成绩委与重任。企业需要遵循稳步发展，如果对于手头的工作没有一个专业性与全面的了解，贸然接手的话，反而会弄巧成拙。

一开始我在企业是先负责土石料的采购，先熟悉我们产品的第一个环节，再逐步过渡到每一种陶瓷原料的采购，单单这个过程我就做7年。在这7年中，我得到了很多供应商朋友真诚的信息与帮助，同时对陶瓷原料也有了较为深入的了解。通过这7年在工作中和生产环节的不断对接与问题反馈，今年就过渡到负责企业的生产管理。而今年，在生产团队的支持下，企业的生产目标完成率从年初8条生产线只有一两条完成，到现在年底已经几乎8个生产线都可以完成公司目标。通过年底的设备技改，年企业的生产会更顺利，所以今年我会过渡到企业的销售板块。

担当与目标

我们老板常对我们这些新生代讲，“我们这辈子都是为了下一代的你们打工的，你们要承担起你们的那份责任”。而我们也一直以接班人去定位，在经历该有的沉淀后，今年的年初，通过和生产团队一起分析目前我们生产线上有竞争力的产品，结合去年的生产数据，总结规划出年我们企业做的产品，并向董事们提供今年的规划思路，包括团队组织架构，生产质量目标，生产产值利润目标以及企业现金流目标。围绕这些目标，我们每日深入的和生产团队不断总结与改善，为何今天目标没完成？没完成的原因是什么？后面如何改善？改善措施？改善期限？只有深入的了解，才能了解团队的实际情况，加强团队人员培训，去掉团队短板，不断完善团队建设。

勿做“膨胀青年”

各种资源，权力，掌声会伴随着你的接班而蜂拥而至。在这种环境下人很容易膨胀，迷失自己，将严重影响企业团队的建设和企业的发展。那该如何去避免？

我认为首先要懂得感恩、懂得尊重，尊重支持你的父辈、团队、供应商、客户，时时刻刻都会想着如何回馈支持你的所有人，一起携手前行共同发展。其次要保持空杯心态，放低自己、虚心接受、博采众长，才能不断的成长，才能带领企业持续创新与发展。最后要懂得放权，不断将手中的权利分发到相对应的经理人手中，先给予目标后放权，提供更多的平台与资源，持续的监督与改善。企业领导人更多的精力还是在于各经理人的排兵布阵，规划企业的流程以及发展的方向，而不是行使经理人的职责与权力。

，接班后做了什么？逆势增长的五大原因

今年企业新生代接过企业未来发展的接力棒，在我们父辈们毫无保留的支持、企业团队的全力以赴、供应商，合作伙伴的忠实拥护，我们企业在今年疫情背景下实现了逆势增长。今年，我们铭盛企业往五大方向发力。

1.企业做文化

企业的文化就如同我们家庭的文化，家庭的文化来自于父母，企业的文化也是来自于企业的领导者，领导者做人做事的准则，就是其企业的文化。我们父辈一代坚持诚信经营，务实做人，团结做事，创新发展，传承培养，感恩支持，我们这一代也要延续上一代的良好精神与文化，将其做为做人做事准则，从而自上而下的影响我们企业每个人，企业的文化也会随着时间而树立，一旦有了优秀的企业文化，企业就有凝聚力，全体上下才能一起朝着共同的目标前行。

2.组织统一化

企业要实现高效的管理，必须做到组织统一化。而第一步就是统一董事会的意见，每个月开展的任何工作我们都会与董事汇报，汇报上个月目标计划与实际结果的偏差，偏差的原因，下个月如何改善，下个月的目标计划，一切以结果为导向地去开展工作。董事会也很明确知道我们未来如何做，需要做到什么程度，当每个月目标的达成率越来越高，董事会自然而然会支持我们未来的工作。

其次明确企业各部门的领导者、岗位职责、年度目标与月度目标。只有围绕着企业的总目标去分解各部门的目标，才能实现企业组织运营的统一化。在年我们做的更多的是月度目标，销售、生产、采购等部门在当月的月底都会制定好下个月的目标，在月初我们都会总结上个月目标完成情况。

3.产品专业化

福建大部份陶企是从做外墙砖逐渐转变到内墙砖，我们铭盛也是如此。8条生产线经历过这么多年的经营，我们在年很明确我们要做的产品。因为每个企业的生产线布局不同，地理空间上的限制、窑炉的生产线的长度、釉线的长度、工艺设备的局限性，有些生产线，有些产品就算是产量再拉高、优等率做到%，也是没有利润。所以这部分产品我们选择和福建本地质量稳定，价格有优势的厂家去合作，实现共赢。而我们企业根据目前生产线的条件，现有的客户资源，构建出未来我们企业发展的主要四大类产品：木纹砖、地铺石、仿古砖、岩板。围绕着这四大类产品，在现有的生产基地和未来的生产基地去布局生产线，做好产品的配套，产品开发，将更有性价比，质量稳定，配套齐全的产品给予我们的客户，实现企业和客户的双赢。

4.工作目标化

管理大师彼得德鲁克年在著名的《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念，有了目标才能确定工作。我们父辈在经营过程始终坚持从标准原料的采购成本目标，粉料配方成本目标，球磨车间、干燥塔车间加工成本目标，粉料运输到压机的粉料损坏目标，生产线的产质量目标，粉料釉水损坏目标，空稀窑目标等去责任到每个负责人。我们年根据原来的模式再去提升，通过分析达成目标甚至超越目标产生的溢价，再和我们企业的团队们去分享这份努力创造的价值。今年我们的奖金是施行月度奖金分红，每个月的目标实现，次月兑现，只要团队的能力越高，我们企业就能给予更大的平台，团队也能实现团队价值相对应的薪酬最大化。做企业就是在打造平台，打造我们企业员工实现个人价值的平台，而不是我们自己的平台。

5.管理数据化

没有数据的管理都是根据经验而去管理，这种管理的风险会很大。我们父辈很早之前就意识到这个问题，并经过这么多年的经营，初步实现了企业数据化管理，企业数据化管理的过程是需要花费很多的人力，物力，精力去实现的，但关键还是在于领导者的是否坚持去做，团队的思维理念是否认同。

做数据化过程中，我们在数据采集真实性比较重视，在统计这块投入的人员也比较多，数据有真实性，才是做数据化的基础。其次要去考虑数据的必要性，有些数据是没必要去花费太多精力去做的，数据的必要性是基于这个数据对企业贡献价值的占比去衡量。最后是数据的分析与持续跟踪，数据有了，就要去对比。对比企业之前做的数据、同行业其他企业做的数据，评估制定我们自己的目标，不断的跟踪，持续的改善。

我们根据以往的数据已经制定了的年度目标，首先确定每条生产线各种产品的生产天数，围绕产品的生产天数要求销售部各团队落实好订单的计划，包括合作品牌的产品订单，企业品牌的产品订单，保证明年企业8条生产线能持续稳定生产至年。在确定好合作品牌的产品售价，企业生产线各产品的生产成本，包括粉料，釉水，墨水，色料，天然气，五金，人工等成本。财务部根据这些数据，统计核算出年度企业，品牌经营的的利润。

再通过财务部人员管控企业总部，企业营销分公司，企业品牌营销部的费用支出，做出费用预算，制定年度企业现金流目标。

数据化管理的过程没有完美的，只有先去做，一步步的分析与改善才会接近完美，这个过程是漫长的，但是一旦你去做，尝到甜头，相信你会坚持下去的。

未来该怎么走？

铭盛企业从年创办至今已经经历了14个年头，尤其这几年在企业的生产线数量上我们是没有变化的。未来的我们会寻求机会，寻求发展，建设更大的平台。

企业如果不发展，不进则退，我们的供应商在发展，我们的客户在发展，我们企业的团队在发展，如果我们自己都不寻求发展，那么我们的团队，供应商，客户，最后也会离我们而去，我们企业也会被时代所抛弃，未来的我们，坚持不断创新，合作共赢的理念，更多的去创造社会价值，并实现我们企业员工的价值，我们供应商的价值，我们合作伙伴的价值，毫无保留的与产区各位同仁交流学习，希望未来福建产区，把握我们自己产品的优势，在大家的同心协作下，在中国陶瓷产区展现自己的风采。