年月2日，虎年上班一个多月，恒力泰新的数字工厂项目奠基暨恒力泰科技成立仪式在佛山三水乐平举行。

今年开春之后，在持续、点状散发，不断袭扰的疫情纠缠下，很多企业都保持静默。

但在恒力泰此次活动中，却传出一个令人振奋的消息：未来两年科达制造将迎来，一个前所未有的投资小高潮。

而且，这些投资的一个核心重点就是处于传统优势地位的陶机板块。

科达制造表示，公司过去在一些行业投资赚了钱，现在是时候反哺过来加大对陶机的投入了。

而这无疑是今天行业之幸。

，对科达制造来讲是非常特别的一年，因为今年是这家中国乃至世界陶机制造龙头企业，成立0周年，上市20周年。

也许是历史的必然，在这样一个历史节点，科达制造也刚好迎来了自己的高光时刻。

月1晚发布的年报显示，公司去年实现营收97.97亿元，同比增长4.24%，归母净利润10.06亿元，扣非后归母净利润9.52亿元，分别同比增长.60%、.4%。

4月6日晚间，科达制造再发一季度业绩预增公告：实现归母净利润约9亿元，同比增长约71.91%。

年，科达上市之后，从佛山到全国，以至全球，发展出三大拳头业务板块：陶瓷建材机械、非洲建陶、锂电战略投资。

而科达制造取得以上傲人成绩，除了由于战投业务利润加速回升，还与传统、核心主营板块陶机业务的强劲增长有关。

而这一点，与现任科达制造总经理杨学先的主导不无关系。

年4月，杨学先从全资子公司恒力泰到母公司科达制造走马上任，迄今已整整两年。这两年间，杨学先是如何对科达制造实施治理、变革的？他从恒力泰带去了什么？下一个五年、十年，科达制造的方向在哪里？目标是什么？

本期老牛说面对面栏目，特别来到科达制造总部专访行业大咖杨学先。以下为录音文字整理。敬请垂注。

科达制造总经理杨学先

受访嘉宾

科达制造总经理杨学先

采访人

老牛

采访时间

月1日

采访地点

科达总部大楼

文字整理

郑在忙

视频制作

汤汤

01

唯高/科达/力泰各自独立管理

既相互竞争，又协同共生

老牛：杨总，您什么时候到科达？

杨学先：年4月底，到现在快两年了。

老牛：回顾这两年，首先是科达的陶机板块对外发声多了，另一方面是，我个人感觉，科达的管理架构、管理机制等都做了调整，那么现在回过头来看，具体是做了哪些调整和部署？带来了哪些变化？

杨学先：这个问题说起来比较大，年我过来以后，从经营思想和经营理念上进行了调整，而这个调整的前提是我跟边总两个人首先是达成一致共识的，大家都觉得要做出一些变化。

在年之前，科达遇到了一些问题和困难，整个企业从经营到盈利各方面都存在一些问题。年我过来科达以后，做了一些调整，这里面最大的调整，就是把整个科达陶机变成唯高、力泰、科达三个品牌三个团队独立经营，这是最明显的一个变化。

以前大家可能会模糊不清，是一个公司三个品牌一个团队去经营还是三个品牌三个团队，没有很清晰的定位。

意大利的唯高、顺德的科达、三水的力泰，三个品牌三个公司独立经营，对大科达陶机的定位从宏观来说是非常清晰的。

老牛：等于三个品牌，以三家公司的形式各自垂直管理？

杨学先：对。品牌是独立的，团队是独立的，公司法人也是独立的。

从经营模式上是一个很大的调整，尤其是科达和力泰之间。因为之前这两个品牌会有一些竞争关系，但从某种意义来说，我是鼓励他们竞争的，因为竞争会带来进步，而且在这个市场上不仅仅是有科达，还有大量的各个品牌，但要做到良性竞争。

另外还需强调的是：协同发展。三大品牌的独立运营，不光只是竞争关系，也有协同关系。

比如，意大利和中国之间要有协同，现在我们在国际很多市场，它需要“意大利模式”和“中国模式”的结合，科达在客户端可以去做一些协同。除此以外，在公司内部平台和供应链等方面都可以进一步做协同，力泰和科达陶机的很多产品及供应商都可以实现资源共享。

科达辊道窑挺进意大利市场

今年我们成立了一个集采部，目的就是以规模的优势与供应商谈价格。还有一些信息化、数字化的协同，包括现在的一些线上培训系统、OA办公系统、EHR人力资源系统，升级版的ERP，都可以在各个公司里实现共享并协同。

三个公司加起来的平台肯定比一个公司要大，所以，一方面终端是独立的，对客户是独立的，经营独立，团队是独立的，但是后台和平台是协同的，这样才能真正发挥优势。

老牛：在终端防止恶性竞争的过程中，力泰和科达有没有一个市场的区隔，或品牌定位的区别？

杨学先：这不是我特意去定位的，其实它们本来就有。恒力泰今年是65周年，恒力泰做压机一直都是定位做中国质量最好、档次最高端以及价格最贵，目前在全世界是排名NO.1。但是如果跟科达相比的话，科达一直就比它的价格要低一些，这是历史自然形成的，科达的性价比优势更高一些，这是客户自然的选择。

恒力泰车间

科达万吨压机

德力泰做窑炉也一样，成立第一天就定位做中国最好最贵的，不需要我刻意去定位的。

德力泰碳中和双层岩板窑

恒力泰在中国，不管进入哪个领域，包括现在做原料设备、耐火材料压机，以及铝型材挤压机，恒力泰做出来的产品一定是中国最贵的，定位档次最高的。像做铝型材挤压机，现在中国有2家企业在做，年我们进入这个行业的时候，我通过调研就说恒力泰一定要做中国最贵最好的挤压机，事实也是这样，我不会到红海里面杀得别人片甲不留，让人家都活不下去，我们做的都是他们做不了的，可能是客户要从国外以几倍的价格才买得到的。

科达的窑后设备，抛磨、打包、储砖这些设备在中国都是做得最好最贵的，窑前设备跟力泰相比就是性价比要高一些，这是自然形成的。

唯高就是欧洲模式，他跟科达、力泰也没可比性。

02

从“成本中心”到“利润中心”

12个事业部“自负盈亏”

老牛：三个品牌独立经营这是一个很大的调整。

杨学先：科达内部也做了比较大的调整，科达是事业部制，以前的事业部只是成本中心，它没有真正的独立经营，只是独立研发、生产以及管理。

年7月11日，我开了一个非常重要的会议——“会议”，参与会议人数过百。当时我说，今天的会议可能对未来三年甚至更长远的时间都将产生深远的影响，因为我把以前事业部从一个“成本中心”的身份蜕变成“利润中心”，成为一个经营单位，它要对结果负责，对最终的经营效益负责，而不仅仅是对产品、技术、生产负责。

这样的一句话说出来是简单的，但实际上内部要做很多的调整，比如以前不需要算那么多的费用分摊、成本分摊，现在全部都要进行分摊

老牛：也就是说，自负盈亏。

杨学先：差不多，所有的事业部都变成一个个类似于法人的独立经营单位，以对内部考核。

以前所谓的事业部总经理，我常开玩笑称只是个生产车间主任+产品研发经理，这个总经理名字是要打个大大的引号，现在我要求每个事业部总经理都要做真正意义上的总经理，就是必须对经营效益负责，这个转变对他们的思想改变冲击很大。

老牛：目前科达有多少定位为“利润中心”的事业部？

杨学先：12个。

这对于内部是一个极大的调整，一系列配套改革措施都要围绕这个经营思想做变动，从经营单位到职能部门以及销售部门，我要面对的20个一把手都调整了17个，所以这个变化是极大的。

但经过近两年的实施后，效果还是非常明显的，因为大家都有了经营意识，每个经营单位的一把手都自己去负责，这样就最大程度地发挥了他们十几个人的主观能动性。我也解放了我自己去做一些该做的事情，陶机那块的经营单位，我要定战略、定方向，还要定团队经营班子，有些事业部我还要适当地带一带，做一些指导、服务，以及在平台上创造一些条件，现在我的工作重心放在这几个方面。

老牛：12个事业部的产品生产出来以后，销售还是统一的？

杨学先：是的，科达有国内营销中心和国际营销中心，以前的统一销售，销售是可以自己做主的，他唯一的请示对象就是总经理，也就是我这个角色。现在不同了，销售哪个事业部的产品，哪个事业部的总经理就是最终的市场决策者。

老牛：杨总刚刚提到的协同关系，不同的事业部如何在销售端达成协同？

杨学先：首先，我们12个事业部，其分别负责了不同的12个主营产品，但客户很有可能是同一个，因为他需要整线装备的交付。

比如说，做整线装备交付需要A、B、C、D等机械组装而成，但客户觉得A机械太贵了不想做，但站在公司的角度，这个订单是必须拿下的，怎么办呢？

那么这个时候我就要出面做内部协同工作了，落实出一个既对客户负责，也对内部负责的整体解决方案。毕竟现在客户越来越需要做整线交付，整线交付的最大优势是售后服务得到高质量的保障，而站在客户的角度，他们当然更愿意选择能由始至终服务的同一团队，而不是A、B、C、D机械相应的团队。

老牛：在科达的整体交付里面，有多大比例的产品是我们自己的？

杨学先：全世界陶瓷机械领域做整线配套的能力，相信科达是最强的，按金额来说，有90%以上的产品科达都可以自己做，只有喷墨机科达没做。

0

陶机板块营收/利润均创历史最好

强化“窑后整线”优势受市场欢迎

老牛：能感觉出来，对于科达这两年的变化你个人是比较满意的。满意的点能不能说几个？经营数据或者面貌什么？

杨学先：都有改变，团队的整体主动性比以前强了很多。

以前还是有些被动的，上面领导安排什么事就做什么事，现在不是，大家的经营思维上来之后，就会主动打磨经营方案，毕竟没有好的产品、服务怎么会有好的结果？不想办法优化成本怎么有利润？类似的问题都开始集团队的智慧去自主解决，激发了大家的主动性和创造性。

另一方面是经营结果，年，科达整体的销售额和利润是历史最好，科达陶机板块也是历史最好，力泰+科达做了将近60个亿。

老牛：如果不算去年，业绩过去历史最高峰是多少？

杨学先：年的40亿左右。去年不只是数据上的变化，从客户的角度来说，也完全不一样了。现在很多客户反馈说，科达各事业部的产品进步了，他们研发新产品的速度也快了，服务也比以前增强了，从产品研发、质量把控、交付能力到售后服务，客户明显感觉到新的变化。科达陶机年从硬件、软件、指标、数据都是历史上最好的一年。

老牛：这两年你重点抓哪些产品？

杨学先：一方面是传统产品的提升，包括原料设备、压机、窑炉。科达最有标杆、行业知名度最大的是窑后部分，我过来以后提出科达做“窑后整线”的概念，以前我们是有的，只是没整合在一起，现在我们把深加工、包装线、智能仓储三个事业部的产品整合为窑后整线方案，我们帮客户统一规划，统一做方案，统一供产品。

前几天有客户跟我说，抛光机做得再好，如果窑后总的结果不好，还是不好，而这就突显出窑后整线的优势了。而且这个改变不管在国内还是国外，都非常受客户欢迎。

科达窑后整线

老牛：那么传统产品本身有没有创新的空间？

杨学先：传统产品的提升，包含原料设备、压机、窑炉，主要是为了匹配客户对装备机械自动化、数字化、信息化等更高的要求。因为现在国内人力成本越来越高，对员工的要求越来越低，用的工人越来越少，站在工厂的角度，当然希望机械要越来越智能，从而降低人力成本。

科达数控智能抛磨线进入巴西市场

另一方面是节能降耗，科达做了很多节能方面的技术研发。这两年如果说最大的变化，就是对技术和研发的投入可能是历史最高的，将来还会持续加大，而且会更重视技术和研发，这是我一直以来的经营理念。

04

科达企业自身加速数字化变革同时

帮助客户实现数字化工厂降本增效

老牛：之前我们聊过关于数字化的话题，现在传统产业尤其是制造业的提升，很大程度是通过数字化去提升它的效率，包括你提到的协同办公。那么科达在数字化的投入具体是怎样的？

杨学先：首先我们自己的工厂必须进行数字化改造，从数字化车间到数字化工厂，再到数字化企业，这三个级别，我们要去做统一的部署和规划。

更关键的是，我们在生产制造、研发管理，包括平台的打造，都要做数字化、信息化，可能比我们客户的要求都要高。

所以，在数字化改造这块，科达、力泰以及唯高，这两年投入了很多精力，过程中每个人都是参与者，不是一小帮人在做这件事。企业内无论是车间、工厂，还是职能部门，各个管理部门，无一不在全面推行数字化、信息化。而且我们企业的数字化是永远在路上，并没有所谓的尽头，把数字化工作化成常态才能释放出更多的创新空间。

老牛：那客户也得跟上数字化工厂的改革之路了。

杨学先：所以我们另一个重点在于，帮助客户实现数字化、信息化。

首先科达每一个单一产品都能帮客户实现数字化和信息化管理，比如我们的压机、窑炉可以集中管控，可以远程服务，甚至可以通过手机监控压机的数据，我们在年就推出了带智能管控的抛光机，以前很多设备都需要人去做调整，现在都能实现自动调整了。

因为科达产品比较齐全，所以我们专门设立了智能物联事业部，这个事业部旨在帮客户实现数字化工厂，比如通过上MES系统、SCADA系统这些，让客户做数据采集，也可以实现精益生产。

老牛：这样看，你们不但提供具体的产品，还提供数字化管理服务。

杨学先：本身我们科达团队对每个陶瓷装备的理解是最深入的，所以我们不光把一个个陶瓷装备做出来，还把这些装备串起来，通过汇总、分析数据帮助客户实现数字化工厂，实现降本增效。

为此，我们专门成立研发团队，通过专门的事业部来做，这属于IT范畴，也属于管理范畴，这是我们这几年对客户，对行业做出的贡献。

05

陶机作为科达主业一定不会变

正迎来前所未有大手笔投入期

老牛：科达成立0年，上市20年，在这个节点上我们如何基于过去的发展思考下一个10年或20年？

杨学先：今天科达有这样的成就，也算是行业的一个奇迹，在过去0年里，至少中国出现了这样一个科达，对行业、对科达的股东、甚至对世界陶瓷机械行业来说都是一个重大的影响。如果没有科达，可能今天整个中国的陶瓷机械行业可能还是一个零散乱的状态，没有龙头。现在除了科达，其它上游厂家只是做单一产品，几个亿的规模，科达却已经形成了一个航空母舰，甚至不是一个航空母舰而是几个——科达、力泰、意大利唯高多个航空母舰，形成了一定的规模和影响力。

恒力泰总部意大利唯高总部

一个行业的确需要有这样的龙头，这对行业乃至国家都具有标志性的存在，不仅起到风向标的作用，还基于持续不断的技术研发，起到趋势导向的作用，引领行业向前走，而且抗风险能力也比较强，在行业能起到定海神针的作用。

从前董事长卢勤创立科达到现在，几代科达创业人做到现在，陶瓷机械行业是个不大的行业，在中国就多亿的市场，全世界也就亿左右的市场，科达能够做到今天这个规模，而且是在跟意大利差了几个时代的情况下奋起直追，是很了不起的。

年1月，科达机电在上海证券交易所成功上市

从集团的角度来说，现在科达不仅仅只是陶瓷机械，也有新能源、新材料，以及非洲陶瓷构成的三大板块，建材装备除了陶瓷机械还有石材机械、墙材机械。我们也走过一些弯路，有过一些困难的时期，但很幸运的是，从年开始我们走出了困境，以前都是通过陶机孵化那些新行业，经过年的华丽转身，那些行业可以创造利润来反哺陶机，对陶机是更加有帮助的。

“盐湖提锂”实景图

到了年，科达可以说走上了一条很清晰、健康阳光的道路，公司的战略也非常清晰。第一、陶机作为科达的主业是一定不会变的；第二、那些过去投资的行业赚了钱有了效益，就反哺过来加大对陶机的投入。

去年年底我们做了一个比较大的战略，就是在未来两三年，我们可能投入将近20亿到科达陶机上，从硬件到软件，让科达陶机的竞争力得到全面的提升。比如恒力泰新投的亩地，以及科达本部，今年也会投入超1亿在整个生产、研发体系上进行改造。这样大手笔的投入是前所未有的，这是战略的大转变，过去可能认为陶机是天花板，投入太多也不一定有结果，现在大家达成了共识，陶机还大有作为。

恒力泰新基地奠基仪式

06

目标：从国际化到全球化

实现“买全球”+“卖全球”

老牛：从市场判断陶机市场，其实是全球市场的概念，现在我们整个科达制造，全球出口的市场跟国内市场的比例大概是多少？

杨学先：具体各个产品的国内外销售比例会不一样，但总体来说出口占比在45%—50%。年国内行情特别好，所以国内大概占了60%，国外40%，但是、年国内特别不好，国外占了50%以上，国内不到50%。

另外，我想强调的是，如果只是产品卖出去不叫全球化，只能叫国际化。目前国内市场产能过剩、双碳政策影响等等会导致部分陶机人持悲观态度，短期内肯定会有波动的影响，但从长远来看，我并不担心。今天科达是一家全球化的公司，我们面向的市场是全世界，而全世界的总产量还是处于缓慢有序的增长阶段，因此在中国跌下来的产能一定会在其他国家涨起来，还需要装备和我们提供的服务。

老牛：你几次讲到国际化和全球化不一样，我们目前如果要评价整个科达制造的国际化或者全球化水平，你怎么评价？哪些方面还需要努力？

杨学先：在国际化上，我认为科达已经做得比较好了。因为我们有国际化的人才，不但把产品销售到全世界，并为全世界很多的客户所认知，包括人才、销售队伍、服务队伍甚至经营团队都具有国际化的思维，可以为全世界客户去着想，这是“国际化”的概念。

但“全球化”不仅仅是指将产品卖到全世界，而是利用全球资源，比如说“买全球，卖全球”，总部在中国，但研发中心、制造中心，以及地区销售中心都可以在不同国家。

比如一旦要开重要会议，视频会议中聚集着黑、白、黄不同肤色的人，大家通过国际语言沟通，在全世界各个地方都有分支机构，采购、销售的产品都是以全球思维进行运作，服务人员实现全球化配置，那个时候才是真正的“全球化”企业。

虽然科达在“全球化”道路上还只是起步阶段，但未来必须坚持走。

起码在国际化人才上，目前科达是合格的。因为从科达集团的角度来说，从我们控股、管理的企业，中国员工大概是人左右，意大利员工70多人，非洲5个陶瓷工厂，每个工厂0多人，另外还有印度、土耳其的子公司，目前将近有1万多员工在全球。

印度国际陶瓷展，科达印度子公司员工留影

07

高性价比的“中国模式”

适合大部分国家的大部分客户

老牛：从科达市场全球化的布局来看，你们到非洲投资陶瓷工厂，虽然这个增长份额不算在陶机范围内，但这个模式会不会又正向影响着科达陶机在非洲市场的发展？因为你们主动地把这个市场培育起来了。

杨学先：首先，我们为什么要在非洲做陶瓷？第一、非洲对我们而言是个机会，因为我们有很好的合作伙伴，此前这里属于空白市场，我们看到了商业机会，适合做投资。

还有一个很重要的目的，科达有能力，也有责任和义务，把中国生产陶瓷的“中国模式”输出到全世界去，在大多数的发展中国家，“中国模式”做建筑陶瓷更有竞争力。

科达是“中国模式”的一个代表，当“中国模式”带到非洲以后，大大地提升了他们的竞争力，也大大促进了当地瓷砖的普及率。

老牛：你几次强调“中国模式”，怎么定义“中国模式”？

杨学先：如果要量化的话，意大利模式就是小产量，单窑；中国模式就是专业化、大产量、低成本、高性价比，这是最大的区别。

中国做的都是单窑大产量，动不动就是几万平方米，意大利还是几千平方米，1万平方米算是大的，意大利的定位是要做很高档次，相对来说柔性化能力会更高一些，但是中国的性价比会更高，而且相对专业化大批量。

“中国模式”适合全世界大多数国家，尤其是发展中国家的消费水平，像印度、印度尼西亚、孟加拉、非洲、沙特等国家和地区，都在用“中国模式”来替代“欧洲模式”，由此证明“中国模式”在当地更受欢迎，更有竞争力。

科达非洲陶瓷工厂

老牛：听到蛮振奋的，你刚刚讲在非洲或者未来其他地方，“中国模式”其实增加了全球的人均陶瓷用量，把全球市场份额涨起来，这是对整个行业的贡献。

杨学先：是的，所以我们对“中国模式”要有自信，而不是动不动就要学意大利，大家各有优势，一部分特别高端，或者对意大利文化比较认同的，可以继续用欧洲模式，但是“中国模式”对大部分国家的大部分客户都是更受欢迎的，这对全世界瓷砖行业而言都是巨大的贡献。

老牛：我们中国都是中国制式，但是大窑消化不了那么大的产能，未来会不会回到小窑的时代？

杨学先：它会是两者的共存，比如一些大品牌企业，比如它将来有20条生产线，可能有15条是适合大众消费的，但是有5条是偏向于欧洲模式的，更加柔性化定制化，产品档次更高的，有次我和一个企业建议，小窑不要全部拆了，保留一点，某些时候有些客户需要小窑做小产量，做高端的。

08

管理任何时候都要为经营服务

技术引领必须处企业最核心地位

老牛：我最后一个问题，作为一家上市公司的总经理，你的管理理念是什么？包括主张的企业文化等等。

杨学先：作为总经理这个角色，首先要考虑的是经营，经营与管理是两个概念，我们常常混为一谈。我认为管理一定是为经营服务的，对企业而言，经营管理都重要，但是经营更重要，我们普通人更常讨论的，平常做的繁琐事务都是做管理，经营参与的人是很少的，有时候就只有你一个人，是掌握方向的。

经营是掌握市场方向和决策，而管理更多的是执行，是落地，管理任何时候都要为经营服务，这个理念一定要先树立。

所以，我要求科达经营班子一定要有经营思想，要有市场意识，有客户意识，这是我一直强调的。不要说企业里的所有人都具备经营思维，那是很难的，我把这么多事业部变成一个个经营团队，它以前是个管理团队，从“成本中心”变成“利润中心”，经营团队的核心是市场意识，以市场和客户的需求为导向。最关键的是首先理顺了你的经营方向。

当然，也需要好的管理去跟进，没有好的管理，再好的经营思想也没有用，做出来的东西不挣钱，或者成本很高，产品质量不好，效率很低也是没用的。如果经营占51分，管理就是49分，管理做不好就不会达标，只有管理没有经营，企业就走错了方向，如果道路是错的，管得越细，死得越快。

我在恒力泰干了0年，老国营企业培育了我一种习惯，第一是务实、实事求是；第二是做精细、精益，不管是管理还是其它研发，细节决定成败；第三，我个人的思想还是求稳，不去做太大的冒险，但是不断地去做创新改革又是管理层面必须要有的。还有一点，我做装备制造业这么多年，一个很核心的思想就是——技术引领，一定把技术放在企业最核心的地位。

09

干部新老交替要循序渐进

科达/恒力泰融合十年优势互补

老牛：杨总是70后，我不知道你们那边90后占比是多少，未来还有00后，怎么样让年轻人喜欢科达制造，或者说制造型企业？

杨学先：时代往前走，一定是一代强过一代，我们无法让自己变得年轻，但必须要重用年轻人。在年年终总结会上，我抛出科达最大的口号就是“核心岗位全面重用80后，全面启用90后”。也就是说，很多事业部的一大把手现在都是80后了，甚至有90后也是我直接任命的。

恒力泰很多中高层已经年轻化了，但科达和恒力泰相比，是一个“老的年轻企业”，因为恒力泰高层已经换了好几轮，而科达可能还在第一轮。所以，不只重用80后，90后的高管也要开始启动。

我们不但要学会跟年轻人打交道，还要让他们看到希望，看到有成长的机会，不然等到老人熬到退休，这些年轻人才有上升的机会。实现的路径有两个，一个是通过企业的发展，只有企业发展了，你才有更多的机会，更多的平台；第二是该人事调整就要进行调整。

但是有些老人是我们企业的宝贵财富，很多老人是一个企业传承的最好的代表，所以老少怎么去结合，无形的东西是需要通过“老带新”的形式去传承的，所以新旧交替不是一下子的事，这是一个循序渐进的过程。

恒力泰今年65年的历史，能够保持得这么好，就是好的东西可以传承下来，但是也在不断地革新、创新，有新的血液不断在补充，科达也一样要走这条路，这是这两年发生的很大的一个变化。

老牛：科达和力泰已经融合十年了，对比两个品牌，在它的基因或文化里面你有哪些发现？

杨学先：恒力泰的特点就不用去总结了，科达最大的特点是创新能力比较强，市场开拓能力比较强，有很强的国际化团队，以及作为上市公司大企业管理的制度和基础也做得比较好，它的短板可能是一些落地细节做得稍差一些，这也是这两年大力去改进的地方。所以我现在两边兼着最大的好处就是把科达的优点带到恒力泰去，同时把恒力泰的优点带到科达来，各取所长。现在大家的交流不像以前有障碍，懂得互相学习了。

老牛：好的。最后非常感谢杨总接受本次的深度采访。

本文作者

老牛

文字整理

郑在忙